¿Qué significa "digital" en el contexto de las organizaciones científicas? ¿Y cómo pueden beneficiarse de ello?
La exploración de estas preguntas fundamentales, a través de talleres y encuestas, dio como resultado una colección de diversos estudios de casos que ejemplifican cómo se puede aprovechar la digitalización para crear conexiones más profundas, generar valor de formas novedosas y transformar estructuras organizativas y modelos operativos. La digitalización no se trata solo de adoptar nuevas tecnologías, sino también de abrazar un cambio cultural que redefina cómo las comunidades científicas se conectan, colaboran y crean valor.
Al ISC le gustaría continuar esta conversación con sus miembros a lo largo de 2024 y más allá, mientras navega por la explosión de grandes modelos de lenguaje y otras herramientas de inteligencia artificial (IA) generativa y las oportunidades y amenazas que presentan, en el trabajo diario y para la sociedad en general.
Editorial: Consejo Científico Internacional
Fecha: abril 2024
DOI: 10.24948 / 2024.05
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Prefacio
En 2022, la Secretaría del Consejo Científico Internacional (ISC) se embarcó en un viaje digital transformador. Esta iniciativa surgió de la comprensión de la necesidad urgente de una organización de membresía inclusiva y con orientación global para adaptarse a las transformaciones digitales que están remodelando nuestra vida profesional, recreativa y diaria en diversas comunidades de todo el mundo. Inicialmente concebido como un ejercicio para el equipo de comunicaciones destinado a mejorar las habilidades y capacidades digitales del ISC, el proyecto evolucionó rápidamente para centrarse en garantizar la agilidad en la adaptación al panorama digital en constante cambio. Es importante destacar que el ISC buscó involucrar a sus miembros en este viaje, entendiendo que la fortaleza del ISC está intrínsecamente ligada a la solidez de sus miembros. Una encuesta entre los miembros condujo a identificar varios estudios de casos relevantes donde los aprendizajes y las trayectorias de los miembros del ISC podrían compartirse con otros.
Este informe profundiza en el concepto multifacético de "digital", un término que ha evolucionado significativamente con el tiempo, influyendo tanto en los aspectos tecnológicos como culturales de las organizaciones. La exploración del ISC comienza con la pregunta fundamental: ¿Qué significa "digital" en el contexto de las organizaciones científicas? Esta pregunta se planteó a un grupo diverso de personal y miembros durante los talleres del ISC a finales de 2022, lo que dio lugar a un espectro de interpretaciones que van desde el uso de herramientas en línea para mejorar la conectividad hasta una visión más amplia e integral de lo digital como parte integral de viviendo en el siglo XXI.
En este documento, adoptamos la última perspectiva, permitiendo un examen de las innumerables formas en que la digitalización está remodelando las actividades y metodologías de los miembros y organismos afiliados del ISC. El ISC se centra en el impacto transformador de las tecnologías digitales en las organizaciones científicas, destacando tanto las oportunidades como los desafíos que esto presenta.
Para estos hallazgos es fundamental la encuesta realizada a principios de 2023 entre diversas organizaciones miembros de ISC, incluidas academias nacionales, sindicatos y organismos afiliados. La encuesta no fue diseñada como un estudio científico riguroso sino más bien como un barómetro para medir el compromiso y las capacidades digitales de los miembros del ISC. Proporcionó una plataforma para identificar a los Miembros con resultados o comentarios interesantes, a quienes luego se entrevistó para obtener más información. Estas entrevistas culminaron con la presentación de estudios de caso en la reunión de mitad de período de miembros de ISC en mayo de 2023.
Los estudios de caso presentados en este informe son un testimonio de las estrategias digitales innovadoras empleadas por los miembros del ISC. Ejemplifican cómo se puede aprovechar la digitalización para crear conexiones más profundas, generar valor de formas novedosas y transformar estructuras organizativas y modelos operativos. Desde la estrategia de contenido centrada en la optimización de motores de búsqueda (SEO) de la Royal Society hasta el enfoque centrado en los miembros de la Global Young Academy, estos conocimientos ofrecen una visión del dinámico panorama digital dentro de las organizaciones científicas.
Este informe explora las áreas clave de oportunidad (creación de conexiones digitales más profundas, generación de nuevo valor y modelos organizacionales en evolución) y tiene como objetivo inspirar a los miembros del ISC y otras organizaciones científicas en sus viajes de transformación digital. Explora cómo la digitalización no se trata solo de adoptar nuevas tecnologías, sino también de abrazar un cambio cultural que redefine cómo las comunidades científicas se conectan, colaboran y crean valor.
Al ISC le gustaría continuar esta conversación con sus miembros a lo largo de 2024 y más allá, mientras navega por la explosión de grandes modelos de lenguaje y otras herramientas de inteligencia artificial (IA) generativa y las oportunidades y amenazas que presentan, en el trabajo diario y para la sociedad en general.
El ISC extiende su más sincero agradecimiento a todos los miembros que participaron en la encuesta y contribuyeron a los estudios de caso. Sus conocimientos y experiencias son la piedra angular de este informe y brindan perspectivas valiosas sobre los viajes digitales de las organizaciones científicas.
También extiendo mi agradecimiento a Zhenya Tsoy, directora superior de comunicaciones y líder digital del ISC, que tuvo la previsión de iniciar la conversación con Nick Scott, quienes juntos dirigieron esta discusión.
Este documento fue creado para servir como fuente de inspiración y orientación para los miembros del ISC y otras organizaciones científicas a medida que continúan evolucionando y prosperando en la era digital.
Alison Mestón
Directora de Comunicaciones
Consejo Internacional de Ciencias
Digital: Un impacto tecnológico y cultural en las organizaciones
Para responder a las amenazas existenciales críticas que enfrenta la humanidad, las organizaciones científicas deben ser sólidas y ágiles para garantizar que la ciencia sea sólida y relevante. Pero la naturaleza, el alcance y la amplitud de lo que es y hace una organización cambia a medida que cambian la tecnología y la cultura. Esto es particularmente cierto en la era digital.
Entonces, ¿qué significa "digital"? Cuando se planteó esta pregunta al personal y a los miembros en un taller del ISC a finales de 2022, la opinión se dividió entre dos definiciones:
No es raro encontrar que no existe una interpretación común de la palabra "digital"; el significado ha cambiado con el tiempo y su uso depende del contexto y de la experiencia y puntos de vista de cada individuo. Por ejemplo, la "transformación digital" es un tema de intensa atención en el mundo empresarial, pero puede usarse para describir todo, desde pequeños cambios (como la creación de nuevos productos y servicios) hasta la reestructuración total de las operaciones, culturas y productos de la empresa para aprovechar de las tecnologías digitales.
Este documento, desarrollado para los miembros del ISC y sus organismos afiliados, utilizará ampliamente la última definición: asumiendo que "lo digital es como vivimos en el siglo XXI". Analizará cuántos aspectos de lo que hacen los miembros del ISC (y cómo lo hacen) están cambiando en la era digital, y las oportunidades y desafíos que crean esos cambios.
El objetivo de este informe es ofrecer inspiración y orientación a los miembros del ISC y otras organizaciones científicas a medida que avanzan en sus propios viajes de transformación digital, independientemente de cómo decidan definir la palabra "digital".
Una nota sobre la encuesta y las entrevistas para miembros
Este documento incorpora los resultados de una encuesta en línea realizada a los miembros del ISC. La encuesta se realizó a principios de 2023 e incluyó 44 respuestas de academias nacionales, sindicatos, miembros afiliados y organismos con secretarías en todo el mundo (47 por ciento en Europa). Los encuestados variaron en tamaño, desde pequeñas organizaciones exclusivas de voluntarios (4 respuestas) y aquellas con menos de 25 miembros (18 respuestas) hasta organizaciones más grandes con más de 200 miembros (15 respuestas).
Los encuestados eran principalmente ejecutivos (17 respuestas) o en comunicaciones u otras funciones de apoyo (12 respuestas). La finalización de la encuesta fue voluntaria.
La encuesta no fue diseñada como un ejercicio científico, sino para ofrecer un barómetro inicial de lo que los miembros del ISC están haciendo en materia digital y cómo se sienten acerca de su capacidad organizacional cuando se trata de incorporar lo digital en su estrategia organizacional.
El ISC tenía como objetivo identificar miembros que ofrecieran resultados interesantes o hicieran comentarios interesantes que luego pudieran ser entrevistados para obtener más información y presentarlos en la reunión de mitad de período de miembros del ISC en mayo de 2023. Se entrevistó a representantes de nueve organizaciones miembros y este informe incluye una visión general de sus casos.
Oportunidades para las organizaciones científicas en la era digital
La mayoría de los miembros del ISC que respondieron a la encuesta sintieron que estaban "avanzando" en lo digital (figura 1). Estos Miembros ven lo digital como parte de su estrategia, pero no lo han incorporado en todo lo que hacen. Aunque están invirtiendo activamente en tecnología y desarrollando sus habilidades, sienten que todavía les queda camino por recorrer en su viaje digital.
Hay tres amplias áreas de oportunidades para las organizaciones científicas:
Este informe analizará cada uno de ellos, describiendo el contexto y la relevancia de cada área para los miembros de ISC, revisando los hallazgos relevantes de la encuesta y presentando estudios de casos de miembros de ISC que han estado trabajando para aprovechar estas oportunidades.
Área 1: Crear más y más conexiones digitales
La era digital siempre ha tenido el potencial de revolucionar la forma en que las organizaciones (incluidos los miembros de ISC) se conectan con las personas: sus miembros, audiencias, partes interesadas, personal y más.
En el mundo físico, siempre existe un equilibrio entre alcance y riqueza: llegar a más personas compromete la riqueza, intensidad y profundidad de sus experiencias. [1] Un buen ejemplo es una conferencia científica tradicional en persona, donde el alcance es limitado, pero las experiencias son profundas y ricas (es decir, sofisticadas y de alta calidad).
Sin embargo, en el mundo digital esta dinámica cambia. El alcance organizacional se puede ampliar sin sacrificar la calidad del contenido y la experiencia.. De hecho, la capacidad de crear experiencias únicas y ricas puede servir para dar a las organizaciones un mayor alcance.2
Los motores de búsqueda de Internet premian el contenido más rico y exclusivo, ofreciéndolo a más personas y aumentando su alcance.3 En el Reino Unido, la Royal Society ha creado un programa completo para aprovechar esto, creando contenido enriquecido diseñado específicamente para atraer nuevas audiencias apuntando a palabras clave de Google muy buscadas (estudio de caso 1).
El alcance adicional del contenido enriquecido no termina con la posibilidad de que ocupe un lugar más alto en los resultados de los motores de búsqueda; Cuando los científicos y otras partes interesadas ven contenido que atrae sus intereses, pueden compartirlo con sus redes en línea, a través de LinkedIn, Academia.edu o ResearchGate, por ejemplo. Estos sitios de redes académicas y editoriales académicas comerciales amplían sus conexiones a través de extensas bases de datos digitales, brindando a los científicos alcance y riqueza de contenido.
Referencias:
Estudio de caso 1: La Royal Society llega a nuevas audiencias a través de motores de búsqueda
La Royal Society es una institución grande y compleja. Sus productos abarcan revistas, subvenciones científicas, trabajos de políticas, programas industriales, recursos escolares y eventos de participación pública.
Con un espectro tan amplio de resultados, el sitio web de la Royal Society debe atender a audiencias variadas de manera eficiente. Permitir que los visitantes encuentren información relevante rápidamente es primordial, pero garantizar que este contenido sea visible en los motores de búsqueda es un desafío.
El proyecto de transformación del sitio web de la Royal Society actualizó el diseño del sitio y mejoró el etiquetado del contenido en el backend. Esto permite la aparición más eficiente de información más rica en diferentes áreas y permite a los motores de búsqueda recomendar mejor contenido según el comportamiento y las preferencias del usuario.
Los análisis del sitio web demuestran que el trabajo realizado hasta ahora en el sitio ha aumentado el tráfico y apoyado la percepción pública de la Royal Society, particularmente mediante la creación de contenido diseñado específicamente para Google. Cuando se lance el sitio web completamente actualizado en 2024, se espera que esto amplíe aún más el alcance. Aunque medir el impacto tangible es un desafío, informar al público y compartir conocimientos científicos a través del sitio web es un objetivo importante.
Las preocupaciones prácticas sobre el acceso y la disponibilidad de Internet ya no son como central, ya que se puede suponer que la mayoría de las personas tendrán acceso a Internet a una velocidad razonable, dondequiera que estén y cuando enciendan su dispositivo. El inicio de la pandemia de COVID-19 aceleró esto, ya que las videollamadas se convirtieron en un elemento básico tanto para las interacciones personales como para la colaboración profesional.4 Con la IA, incluso se pueden superar las barreras del idioma y las personas que hablan diferentes idiomas pueden conectarse y chatear de manera relativamente fluida.5
Más que velocidad o accesibilidad, El contexto y la inclusión son ahora las consideraciones definitorias para las organizaciones científicas que desean conectarse con las personas digitalmente.
Lo que una persona que navega en su teléfono mientras mira televisión podría querer hacer es muy diferente a lo que haría un científico o un formulador de políticas que usa su iPad en una conferencia científica. El dispositivo y los canales que utilizan también son relevantes, al igual que aquellos que no lo son.6
La inclusión es esencial: a medida que las organizaciones se conectan con una gama cada vez más diversa de personas, deben considerar los orígenes, las culturas, los idiomas, los niveles de habilidades digitales y más de sus audiencias.7 Para las organizaciones científicas, la inclusión también significa pensar en las vidas y los comportamientos de los científicos a los que quieren llegar, y diseñar experiencias y productos digitales de una manera que funcione para ellos. El enfoque de Global Young Academy es un gran ejemplo: hacen todo lo posible para comprender las experiencias de sus miembros e incorporar características que respeten su tiempo, hábitos y vidas, incluido pensar detenidamente sobre cómo mantener la inversión de tiempo lo más baja posible (caso estudio 2).
Referencias:
Estudio de caso 2: El enfoque centrado en los miembros de Global Young Academy
La Global Young Academy da voz a jóvenes científicos e investigadores de todo el mundo, fomentando conexiones y ayudando en su crecimiento profesional.
Los científicos jóvenes tienen necesidades, hábitos y preferencias de comunicación distintos, y atender a un grupo demográfico que abarca varios grupos de edad dentro de la categoría "joven" presenta un desafío único. La Global Young Academy necesitaba diseñar productos y servicios que abordaran estas distintas necesidades y las integraran perfectamente en los estilos de vida ocupados de los profesionales que iniciaban su carrera.
Al adaptar su enfoque para atender las necesidades y hábitos específicos de los jóvenes científicos, la Global Young Academy ha creado una comunidad sólida y comprometida. Este enfoque centrado en los miembros ayuda a la academia a resonar más profundamente con su grupo demográfico objetivo, asegurando la participación activa y continua de los miembros en la red.
En última instancia, las experiencias pobres, impersonales, irrelevantes o no auténticas sólo sirven para reducir el alcance de las organizaciones científicas. Por lo tanto, deben desarrollar una comprensión mucho más profunda de las audiencias clave: su contexto, limitaciones y cómo satisfacer sus necesidades específicas. Afortunadamente, el ámbito digital proporciona a las organizaciones una gran cantidad de datos y aprovecharlos puede generar información sobre el comportamiento, las preferencias y los puntos débiles de los usuarios.8 Las organizaciones científicas pueden aprovechar estos datos para ajustar sus ofertas y satisfacer mejor las necesidades de sus audiencias. La Unión Internacional de Química Pura y Aplicada (IUPAC) es un ejemplo de una organización que aprovecha los datos para mejorar su oferta: realiza encuestas para comprender las necesidades y preferencias de los miembros y determina cómo conectarse con ellos basándose en estos conocimientos (estudio de caso 3). . Personalizar su enfoque para conectarse con las diferentes necesidades y preferencias de la audiencia y crear contenido único para segmentos de audiencia específicos, como el Desayuno Global de Mujeres de la IUPAC, son fundamentales para el funcionamiento de la comunicación en el mundo digital.
Por último, cabe señalar que las conexiones facilitadas por lo digital no se limitan a las personas. Hoy en día, estamos conectados a objetos integrados con IA, como nuestros teléfonos móviles, relojes, frigoríficos, parlantes o microscopios.9 Aunque los robots y los objetos se comportan de manera diferente a las personas, el contexto, la inclusión y la participación siguen siendo importantes. En el futuro, la Royal Society tendrá que pensar detenidamente sobre si organizar su sitio web y cómo hacerlo para ofrecer contenido a herramientas como ChatGPT y otros grandes modelos de lenguaje.10 De manera similar, es posible que la IUPAC deba considerar cuáles de sus miembros utilizan agentes de inteligencia artificial o asistentes de voz para conectarse con ellos y cuál es la mejor manera de involucrar a esos intermediarios. La conexión digital está a punto de volverse aún más complicada.11
Referencias:
Estudio de caso 3: Unión Internacional de Química Pura y Aplicada
IUPAC es una organización global con una base de miembros diversa. Dado que sus miembros varían en tamaño y capacidad operativa, desde grandes entidades administradas profesionalmente hasta otras más pequeñas dirigidas por individuos, comunicarse e interactuar con todos de manera efectiva es un desafío.
Las diversas organizaciones miembros de la IUPAC tienen diversas preferencias de comunicación. Mientras que algunos se inclinan por canales convencionales como el correo electrónico, otros prefieren plataformas digitales más modernas. Esto plantea un desafío importante para la IUPAC: cómo utilizar mejor sus recursos limitados para comunicarse con audiencias con muchas preferencias diferentes.
Para comprender mejor las preferencias de sus miembros y perfeccionar su estrategia de participación, la IUPAC llevó a cabo una encuesta de comunicación. El objetivo era evaluar la eficacia de sus actuales canales de comunicación e identificar áreas de mejora. Los resultados de la encuesta guiaron a la IUPAC a optimizar su estrategia de comunicación, particularmente en el ámbito de las redes sociales, para garantizar que los miembros participen de manera efectiva y reciban información relevante a través de sus canales preferidos.
La IUPAC también comenzó a crear eventos digitales para conectarse a segmentos específicos de su red. El Desayuno Global de Mujeres comenzó como un evento para mujeres y ha crecido hasta convertirse en un evento para cualquier persona interesada en hacer nuevas conexiones en la comunidad química global. Ha permitido a la IUPAC mostrar su trabajo, conectarse directamente con esta comunidad y llegar a una audiencia más amplia.
Utilizando los conocimientos de la encuesta de comunicación, la IUPAC pretende mejorar su estrategia de participación digital. Al adaptar sus métodos de comunicación a las preferencias de la audiencia, la IUPAC espera fomentar conexiones más fuertes con su diversa base de miembros y garantizar que sus mensajes resuenen.
Perspectivas de la encuesta de los miembros del ISC
Aunque muchas organizaciones científicas inician su viaje de transformación digital a través de la comunicación y el compromiso digitales, la encuesta de los miembros del ISC reveló que esta era el área donde sentían que sus habilidades eran más débiles (figura 2). En todas las organizaciones, la habilidad reportada más fuerte en esta área fueron las redes sociales (2.6 de 4); los más débiles fueron el SEO (1.7/4) y la recaudación de fondos digital (1.3/4). Esto subraya el desafío de mejorar las estrategias digitales para llegar a las audiencias e interactuar con ellas de maneras ricas y relevantes.
Sin embargo, la participación parece ser una prioridad en el ámbito digital para todos los Miembros. Incluso las organizaciones que informaron niveles de habilidad medios o bajos en participación digital priorizaron la difusión del conocimiento científico, lo que indica que la divulgación y la participación son objetivos fundamentales independientemente de su nivel de competencia.
En términos de las barreras clave para desarrollar habilidades de participación, la encuesta mostró que los Miembros que informaron niveles de habilidades más bajos identificaron necesidades básicas como "Una visión clara de lo que podríamos lograr con lo digital", "Capacidad para adaptarse rápidamente al cambio" y "Comprensión de lo digital". herramientas'. A medida que aumentaron los niveles de habilidades, los miembros enfatizaron necesidades más complejas: "Comprensión de las tendencias digitales y cómo afectan a su organización", "Capacidad para desarrollar e integrar una buena estrategia digital" y "Habilidades de liderazgo digital (por ejemplo, ser más colaborativo)".
Preguntas clave para la reflexión
Área 2: Crear valor a través de nuevos productos y servicios, rápidamente
A medida que la transformación digital está remodelando todos los aspectos de nuestras vidas, las organizaciones científicas se encuentran en la encrucijada de la tradición y la innovación. La revolución digital ofrece oportunidades sin precedentes para innovar, ampliar el alcance y crear valor de formas antes inimaginables, y hacerlo a una velocidad sin precedentes.12
El lugar más obvio en el que esto sucede es en el valor de los productos de información: las audiencias pueden encontrar nuevo valor en los productos a través de canales digitales. Por el contrario, una sobrecarga de información hace que sea más difícil que nunca que productos e información específicos se destaquen, lo que lleva a que la era digital se describa como una "economía de la atención".13
La 'cola larga' es un término que captura una oportunidad real para las organizaciones científicas, y que probablemente entienden bastante bien. El término se refiere a la dinámica entre costo y abundancia. Algunos productos convencionales se compran, acceden o utilizan en grandes cantidades, como siempre fue el caso. Pero en el mundo digital, ahora se puede acceder a un gran número de nichos e intereses limitados con la misma facilidad y bajo costo. Este fenómeno alimenta plataformas como Amazon, que prosperan ofreciendo una gran cantidad de productos, desde los más vendidos hasta artículos especializados.14
La cola larga también significa que las organizaciones científicas que trabajan en áreas relativamente específicas y con productos relativamente especializados pueden ponerlos a disposición, sabiendo que, aunque el mercado para esos productos es pequeño, existe. Por lo tanto, no se trata sólo de qué productos o servicios elige la gente, sino también de qué productos o servicios pueden comercializarse y a quién.
La Unión Antropológica Mundial (WAU) es un ejemplo de una organización que ha hecho precisamente eso: su modelo de negocio se ha transformado al apuntar a nichos con contenido que tiene un valor específico para ellos (estudio de caso 4). Ser "miembro" no es el punto de venta y la membresía no conlleva una tarifa anual. En cambio, las personas ahora se convierten en miembros cuando pagan para participar en una actividad (un evento, seminario o similar). Aunque la WAU se dirige a segmentos de audiencia más pequeños (con muchas propuestas diferentes en lugar de una sola propuesta de membresía), está aumentando su membresía. Se trata de una estrategia de membresía centrada en la cola larga.
Referencias:
Estudio de caso 5: La Organización de Mujeres en la Ciencia para el Mundo en Desarrollo
La WAU es una organización coordinadora con una estructura bicameral: la Unión Internacional de Ciencias Antropológicas y Etnológicas para los miembros individuales y el Consejo Mundial de Asociaciones Antropológicas para las organizaciones.
El modelo tradicional de membresía de la WAU se basaba en una estructura de tarifas anuales, que brindaba a los miembros acceso exclusivo a contenidos y eventos. Sin embargo, las limitaciones geográficas y los cambios demográficos en el mundo académico plantearon barreras importantes. Muchos miembros internacionales no pudieron asistir a eventos presenciales debido a problemas logísticos o falta de documentación. El objetivo del sindicato de ser inclusivo y adaptable enfrentó importantes obstáculos.
El nuevo enfoque hizo que la WAU se volviera más diversa e internacional. Se han unido más miembros y la organización se ha vuelto más abierta al exterior.
Las organizaciones científicas pueden optar por atender a audiencias grandes o específicas, o ambas al mismo tiempo, utilizando la misma infraestructura, como un sitio web, una plataforma de seminarios web u otro servicio. Esto es posible porque en muchos ecosistemas digitales, una vez configurada la infraestructura inicial (como un sitio web o una aplicación de software), agregar otro usuario o producir otra unidad de producto digital prácticamente no tiene costo adicional. Esto se conoce como 'coste marginal cero".
Tomemos como ejemplo el ChatGPT de OpenAI. Una vez que la infraestructura está en su lugar para el primer usuario, agregar cada usuario posterior prácticamente no cuesta nada.15
La Organización de Mujeres Científicas para el Mundo en Desarrollo (OWSD) ha aprovechado esto para desarrollar una serie de servicios para sus miembros en su sitio web (perfiles que se completan automáticamente y plantillas simples para actividades y noticias) que son totalmente escalables (estudio de caso 5). Los costos iniciales para construir este sistema son altos, pero una vez construido, la cantidad de usuarios no es una limitación importante. Este tipo de sistema de perfiles no habría sido viable sin la tecnología digital de coste marginal cero. La OWSD ha utilizado esto para crear valor para los miembros que profundice el compromiso y la conexión con la organización, sin tener que preocuparse por limitar el número.
Referencia:
Estudio de caso 5: La Organización de Mujeres en la Ciencia para el Mundo en Desarrollo
La OWSD se dedica a apoyar y promover a las mujeres en la ciencia, particularmente en países de bajos ingresos.
OWSD necesitaba fortalecer el compromiso con su amplia membresía y comunicar de manera efectiva las experiencias e historias de mujeres científicas en el Sur Global. Este desafío se intensificó durante la pandemia de COVID-19, cuando los métodos tradicionales de participación fueron restringidos.
A través de contenido generado por usuarios y perfiles de miembros personalizados, OWSD les ha dado a sus miembros una voz más fuerte y un sentido de protagonismo. El desarrollo de capacidades en materia de narración ha surgido como un área de enfoque, dado su potencial de impacto: el cambio al contenido de video durante la pandemia mostró la capacidad de la OWSD para adaptarse a los desafíos y aun así ofrecer contenido de calidad.
Este estudio de caso destaca otra nueva ruta para generar valor que lo digital ofrece a las organizaciones científicas: la posibilidad de co-creando valor con sus audiencias. El programa de capacitación en video digital de OWSD utilizó las redes sociales y otras tecnologías digitales para ofrecer valor a sus audiencias (la capacitación) y luego recuperar valor (recibir videos creados para su sitio web). En general, hoy en día la gente quiere conectarse con organizaciones y pares como participantes: compartir, cocrear y ser copropietarios de estas conexiones, no simplemente ser receptores pasivos.16
La participación es fundamental en la última oportunidad que ofrece lo digital a las organizaciones científicas que buscan crear valor: efectos de red. Los efectos de red describen el fenómeno en el que el valor de un servicio o plataforma aumenta a medida que más personas lo utilizan. Para plataformas de redes sociales como Facebook o X (anteriormente Twitter); Cuantos más usuarios tienen, más valiosos se vuelven para cada usuario, ya que hay más conexiones que establecer y más contenido que consumir. Este principio sustenta muchas plataformas digitales hoy en día: Uber, Airbnb y más no funcionarían sin él. Dentro del mundo de la ciencia, el movimiento de ciencia abierta y el auge de las plataformas para compartir preimpresiones son testimonio de cómo los científicos han aprovechado estos efectos de red, evitando las rutas de publicación tradicionales. Los miembros del ISC también son redes; deberían considerar cómo pueden ayudar a sus propios miembros a acceder a los efectos de la red.
El valor también se genera a través de la velocidad. La tecnología digital avanza rápidamente, por lo que la creación de valor también debe hacerlo. La agilidad para probar ideas y conceptos de forma rápida y temprana es esencial. Se han desarrollado muchas metodologías que buscan específicamente permitir la agilidad y las pruebas centradas en el usuario, incluidas Agile, Design Thinking y Lean.17 Las organizaciones científicas pueden probar rápidamente nuevos productos o servicios, recopilar comentarios, iterar y luego escalar lo que funciona. Esto reduce el riesgo de fracasos a gran escala y garantiza que los recursos se inviertan en ideas que hayan sido validadas por el público objetivo. La WAU (estudio de caso 4) podría, por ejemplo, probar diferentes ideas de eventos más fácilmente y ver qué interés reciben, entregando solo aquellas que hayan demostrado atraer audiencia. De manera similar, la OWSD (estudio de caso 5) podría optar por probar una versión mínima viable de una nueva característica en su base de datos de miembros. Si los miembros responden a la nueva característica, la OWSD podrá desarrollarla más plenamente; si no hay respuesta, no lo hace.
Referencias:
Perspectivas de la encuesta de los miembros del ISC
La encuesta del ISC destacó las muchas formas en que los miembros sienten que las tecnologías digitales podrían respaldar sus planes futuros.. En particular, los consideraron importantes para ofrecer mejores servicios y difundir conocimientos en la era digital. Además, influir en los responsables de la formulación de políticas, impulsar la eficiencia administrativa y promover la ciencia abierta eran objetivos de muchas organizaciones.
Las organizaciones informaron diferentes objetivos digitales, según la confianza general que tenían en sus habilidades digitales. Por ejemplo, las organizaciones que informaron niveles generales de habilidades altas o medias enfatizaron "Promover la ciencia abierta" y "Difundir el conocimiento científico más ampliamente".
Esto podría indicar que tienen las herramientas digitales y la experiencia necesarias para comenzar a utilizar lo digital como parte central de la búsqueda de impacto.
Las organizaciones con niveles de habilidades medios dieron prioridad a "Ofrecer mejores servicios para más miembros/usuarios", quizás indicando que han alcanzado un cierto nivel de competencia digital y ahora se están enfocando en aprovechar esas habilidades para mejorar la prestación de sus servicios.
Área 3: Habilidades de equipo en evolución, nuevas estructuras y modelos operativos
Frente a los rápidos avances tecnológicos, las organizaciones científicas necesitan evolucionar en términos de sus modelos operativos, habilidades de equipo y estructuras para seguir siendo relevantes y efectivas. En otras palabras, Cómo las organizaciones hacen su trabajo en la era digital. es fundamental para lo que pueden lograr a través de digitales.
El mundo digital se caracteriza por su ritmo implacable, y los avances a menudo se desarrollan de manera exponencial.18 El progreso exponencial puede duplicarse con cada iteración, lo que lleva a resultados rápidos y frecuentemente imprevistos. Este concepto puede resultar difícil de comprender para las personas y las organizaciones, como se vio durante las primeras etapas de la pandemia de COVID-19, cuando a muchos les resultó difícil comprender cómo unos pocos casos aislados podían convertirse rápidamente en una emergencia mundial.19
Un ejemplo actual de este rápido crecimiento es el auge de las herramientas de inteligencia artificial generativa, como ChatGPT.
Estas herramientas, que pueden producir contenido nuevo y original, apenas se conocían hace un año, pero se han integrado rápidamente en las estrategias comerciales. Menos de cinco meses después del lanzamiento de ChatGPT en noviembre de 2022, casi una cuarta parte de los ejecutivos de alto nivel encuestados por McKinsey habían incorporado tecnología de inteligencia artificial generativa en su trabajo, y el 28 por ciento de las juntas directivas tenían planes de discutir cómo incorporarla en los planes operativos, un testimonio. a su potencial transformador.20
Esta rápida evolución subraya la necesidad de agilidad. A medida que evoluciona el panorama digital, también lo hace el conjunto de herramientas disponibles para las organizaciones científicas. Las herramientas digitales pueden facilitar el intercambio fluido de información y fomentar la creación de redes entre diversos lugares y equipos. Permiten que el trabajo colaborativo sea asincrónico, de modo que los individuos puedan contribuir a su propio ritmo. Este cambio puede permitir estructuras organizativas más descentralizadas, con mayor autonomía para el personal y mayores oportunidades de colaboración interdisciplinaria.21 Los beneficios potenciales para las organizaciones científicas son múltiples: mayor agilidad, descubrimientos innovadores y formas sólidas de operación.
La Academia de Ciencias de Nigeria ofrece un ejemplo convincente de esta transformación digital (estudio de caso 6). Al digitalizar sus procesos organizativos, la academia ha acelerado la toma de decisiones y ha aumentado la participación de los miembros en este proceso.
Referencias:
Estudio de caso 6: La Academia de Ciencias de Nigeria
La Academia de Ciencias de Nigeria, creada en 1977, es la institución científica más importante de Nigeria. Su deber principal es proporcionar a los organismos gubernamentales asesoramiento basado en evidencia, aprovechando la ciencia, la tecnología y la innovación para abordar cuestiones nacionales.
La pandemia de COVID-19 puso de relieve la necesidad de adaptabilidad y resiliencia. Los modos de funcionamiento tradicionales, incluidas las reuniones en persona, eran a menudo imposibles. La Academia de Ciencias de Nigeria enfrentó el doble desafío de mantener una comunicación eficaz entre sus numerosos miembros y continuar su función de asesoramiento sin interrupción.
La rápida transformación digital de la academia, si bien fue una respuesta a la pandemia, reveló los beneficios potenciales de un modelo operativo más digitalizado. La participación en las reuniones del consejo se mantuvo, y quizás incluso mejoró, a medida que florecieron los comentarios y las interacciones en plataformas como Zoom, WhatsApp y el correo electrónico.
Si bien cuestiones como la inestabilidad de la red y el suministro de electricidad poco confiable siguen siendo un desafío, la academia sigue comprometida con su estrategia digital. Visualiza un futuro en el que las herramientas digitales lo permitan todo, desde el asesoramiento hasta la educación. Tiene planes ambiciosos, como el establecimiento de bibliotecas electrónicas y la creación de un museo de ciencias, para promover el compromiso y la educación digitales.
Los procesos de cambio no son la única área de oportunidad y desafío: nuevas habilidades también son necesarios. El personal de las organizaciones científicas que desee aumentar su adaptabilidad y aprovechar las oportunidades digitales debe adquirir nuevas habilidades digitales para dominar el funcionamiento de lo digital, el uso y desarrollo de software y la comprensión de los sistemas y datos digitales.22
El Comité Científico de Investigaciones Oceánicas (SCOR) ofrece un gran ejemplo. La capacidad de crear enormes cantidades de datos utilizando sensores y herramientas digitales significó que la organización tuvo que desarrollar nuevas habilidades en la gestión de datos digitales (estudio de caso 7).
La incorporación de nuevas habilidades en automatización puede ofrecer a las organizaciones científicas grandes ahorros potenciales. Cualquier acción repetible puede ser objetivo de la automatización, utilizando sistemas y robots conectados. No se trata de reemplazar personal; los humanos son esenciales para guiar, supervisar y aumentar los procesos automatizados. Pero a través de la automatización, las organizaciones científicas pueden reducir el tiempo que el personal dedica a tareas administrativas y de bajo valor, algo de lo que abundan los procesos de gestión. La automatización también puede respaldar procesos de investigación, recopilación de datos y pruebas de hipótesis más eficientes. Pero para aprovechar esto, las organizaciones científicas deben incorporar nuevas habilidades, capacitando a los humanos para guiar a los robots.23
Referencias:
Estudio de caso 7: Comité Científico de Investigaciones Oceánicas
SCOR es una organización internacional no gubernamental que promueve investigaciones científicas en el campo de la investigación oceánica.
A medida que se amplían las capacidades técnicas de la investigación oceánica, también lo hacen el volumen y la complejidad de los datos. La gran magnitud de los datos que se generan, junto con la necesidad de colaboración entre equipos globales, plantea desafíos importantes. SCOR reconoció la necesidad de una gestión eficiente de los datos digitales y de herramientas de comunicación mejoradas para garantizar una colaboración científica continua y eficaz. Un objetivo clave para SCOR es facilitar plataformas de datos digitales eficaces y sostenibles dentro de los proyectos.
Las plataformas digitales no sólo han hecho accesibles grandes cantidades de datos, sino que también han fomentado la colaboración global. Esto cierra brechas y garantiza que los científicos de todo el mundo tengan acceso a la misma información.
Los cambios en los procesos y habilidades impactan inevitablemente cultura organizacional.24 Hay muchos ejemplos de cómo sucede esto: el aumento del trabajo remoto ha cambiado las expectativas en torno al equilibrio entre la vida laboral y personal; la adopción de herramientas como el correo electrónico, Slack o Microsoft Teams cambia las expectativas de las personas en cuanto a los tiempos de respuesta; y la velocidad del cambio en las habilidades crea una necesidad de capacitación para apoyar la mejora continua.
Cada uno de estos cambios es al mismo tiempo un desafío y una oportunidad. Al adoptar y apoyar el cambio cultural, las organizaciones pueden crear nuevas oportunidades y volverse más inclusivas, eficientes, innovadoras e impactantes. La clave está en reconocer las oportunidades e integrarlas estratégicamente en el tejido organizacional: contratar talento de todo el mundo gracias a la implementación de políticas de trabajo remoto; fomentar procesos de colaboración en tiempo real para reducir el envío y reenvío de archivos adjuntos de correo electrónico; y desarrollar programas de mejora continua que capaciten al personal y a los miembros.
Cuando las organizaciones no son capaces de adaptarse rápidamente ante el cambio, se enfrentan riesgos estratégicos. En el mundo comercial, las motivaciones para emprender la transformación digital de procesos, habilidades, culturas y modelos de negocio a menudo se enmarcan en torno a los riesgos. Esto se basa en una dura experiencia: empresas establecidas como Kodak y Blockbuster quedaron relegadas a la historia porque no respondieron a los cambios digitales –como la cámara digital y el vídeo bajo demanda– de manera efectiva. Del mismo modo, los medios de comunicación tradicionales que no se adaptaron rápidamente al periodismo en línea se enfrentaron a una disminución de sus lectores a medida que las audiencias migraban a plataformas de noticias digitales.25 La naturaleza de que el ganador se lo lleva todo de muchos productos digitales, como se ve en plataformas como Google y Facebook, aumenta el riesgo para aquellas empresas que ven competencia de nuevas plataformas.26
Aunque los ejemplos anteriores se relacionan con empresas con fines de lucro, las organizaciones científicas no son completamente inmunes al riesgo estratégico. Hay nuevas 'organizaciones autónomas descentralizadas' (DAO) que experimentan con diferentes formas de conexión y organización en torno a la ciencia.27 Los ejemplos incluyen VitaDAO, Laboratorio DAO hasta Fundación DeSci. Se trata de organizaciones de membresía, donde la colaboración se basa en "contratos inteligentes" y otras innovaciones que utilizan tecnologías digitales emergentes como blockchain. Representan una forma diferente de brindar el mismo sentido de conexión, colaboración y pertenencia, pero adaptada a una generación de científicos e investigadores que son nativos digitales.
Que estas (u otras organizaciones digitales) se conviertan en una amenaza para las organizaciones científicas de hoy dependerá de si esas organizaciones más antiguas pueden adaptarse e incorporar procesos digitales que satisfagan las necesidades de los científicos que surgen en la era digital. Las organizaciones que no se adapten a los cambios digitales podrían tener dificultades para atraer o retener a científicos más jóvenes que esperan herramientas y plataformas modernas. Pero todos podemos aprender de estas nuevas formas de organizaciones digitales, o incluso colaborar con ellas, convirtiendo las amenazas potenciales en oportunidades de oro.
Referencias:
Información sobre la encuesta sobre los miembros del ISC
La encuesta para miembros pidió a los encuestados que categorizaran sus niveles de habilidades en tres áreas (compromiso, servicios para miembros y gestión). Es interesante observar que las organizaciones a menudo mostraron consistencia en sus niveles de habilidades en todas las categorías, especialmente en los extremos (ya sea bajo o alto en todas las áreas). Esto indica que las habilidades, en general, no se desarrollan en un área sino en toda la organización.
Sin embargo, hubo algunos matices: algunas organizaciones sobresalieron en una o dos áreas y quedaron rezagadas en otra; por ejemplo, organizaciones con niveles bajos de habilidades en participación y habilidades de nivel medio en gestión que tienen niveles de habilidades medios o altos en servicios a los miembros (tres y cinco organizaciones respectivamente).
La encuesta también analizó los desafíos clave que enfrentan los miembros del ISC con respecto a la inclusión digital, las habilidades y los datos.
| Fomentar la alfabetización digital entre el personal y los miembros/usuarios. | 23% |
| Necesidad de mejorar o contratar personal | 23% |
| Recopilación, gestión y uso de datos. | 20% |
| Garantizar que todos los miembros/usuarios puedan acceder a los servicios digitales | 18% |
| Garantizar la seguridad y la privacidad digitales | 18% |
| Encontrar fondos para invertir en los dispositivos, el software o la infraestructura necesaria | 18% |
| Encontrar tiempo para planificar/centrarse en lo digital | 16% |
| Mantener la confianza pública en la ciencia | 14% |
| Algunos aspectos de nuestra organización son más maduros digitalmente que otros | 14% |
| Equilibrar el rigor científico con la velocidad y la agilidad digitales | 11% |
| Agotamiento del personal y carga de trabajo debido a intensas demandas de trabajo remoto (p. ej., fatiga de Zoom, sobrecarga de información) | 11% |
Finalmente, mirando hacia el futuro, la ética y los procesos para recopilar datos de los miembros surgieron como una preocupación clave para la mayoría de los miembros del ISC. Esto indica nuevamente la importancia de las habilidades y el conocimiento de los datos para las organizaciones en esta área.
Un hallazgo final buscó comprender la prioridad de los encuestados para permitirles avanzar en la construcción de sus programas digitales. En general, sintieron que necesitaban comprender mejor las tendencias y posibilidades digitales.
Conclusión
La era digital brinda inmensas oportunidades para que las organizaciones científicas mejoren sus operaciones, amplíen su alcance y aumenten su impacto.
Sin embargo, como demuestra este informe, no existe un enfoque único para la transformación digital. Las organizaciones están partiendo de diferentes puntos y centrando sus esfuerzos de transformación en diferentes áreas en función de sus contextos únicos. Por ejemplo, la Royal Society ha utilizado su posición y conocimiento para encontrar oportunidades de utilizar SEO para llegar a audiencias más amplias (estudio de caso 1), mientras que Global Young Academy se ha centrado en cómo puede involucrar mejor a los miembros que tienen necesidades particulares (estudio de caso 2). ). La WAU ha visto una oportunidad de revisar su modelo para alcanzar una membresía más global (estudio de caso 4).
En términos generales, hay tres áreas de oportunidad identificadas en este informe:
En primer lugar, las conexiones digitales permiten a las organizaciones trascender barreras y fomentar interacciones significativas con diversas partes interesadas. Sin embargo, las comunicaciones digitales constituyen una brecha de habilidades clave para muchos Miembros, por lo que se requiere desarrollo de capacidades y concentración.
En segundo lugar, las plataformas y herramientas digitales pueden ayudar a crear y entregar valor a través de nuevos productos, servicios y experiencias, a menudo a gran velocidad y escala. El centro que la OWSD está construyendo para sus miembros (estudio de caso 5) es un gran ejemplo de esto, pero hacerlo requiere inversión y compromiso para desarrollarlo teniendo en cuenta a los usuarios.
En tercer lugar, adaptar las habilidades del equipo, las estructuras organizativas y los procesos es crucial para seguir siendo ágil. La pandemia impuso esto a la Academia de Ciencias de Nigeria (estudio de caso 6) y, como resultado, se ha beneficiado. Pero cambiar equipos, estructuras y procesos nunca es sencillo y requiere una comprensión profunda de por qué se busca el cambio y cómo será el éxito.
Si bien lo digital promete muchas oportunidades para las organizaciones científicas, el cambio digital también plantea desafíos en torno a la gestión del cambio, las brechas de habilidades, la evolución cultural y el equilibrio entre la tradición y la innovación. Es esencial adoptar un enfoque matizado. Las organizaciones deben trazar su propio viaje digital único alineado con su propósito y valores. La colaboración y el intercambio de experiencias, facilitados por redes como el ISC, son invaluables.
La transformación digital no es una iniciativa única, sino un proceso continuo de experimentación, retroalimentación y aprendizaje. La transformación digital tiene que ver tanto con las personas y la cultura como con las herramientas. Al adoptarlo cuidadosamente, las organizaciones científicas pueden lograr una mayor sostenibilidad, inclusión e impacto. Aunque existen riesgos, la escala de oportunidades que ofrece lo digital los supera con creces, particularmente porque los avances en IA ahora prometen acelerar el cambio digital en la sociedad.
Para las organizaciones que buscan seguir el ritmo de la tecnología mientras se mantienen firmes en su misión y adoptan un espíritu de apertura y aprendizaje, lo digital promete atraer miembros más comprometidos, más impacto y más relevancia.
Imagen de GarryKillian en Freepik
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